​​​Horaires allégés, salaires boostés : l’hôtellerie veut séduire à nouveau

L’hôtellerie cherche à se renouveler pour séduire les candidats. Avec des milliers de postes à pourvoir en France, elle doit repenser son attractivité pour séduire les nouvelles générations. « Aujourd’hui, les jeunes ne veulent plus travailler 60 heures par semaine pour un SMIC, constate Cécile Rosset, cofondatrice de Korner Hotels. Ils recherchent du sens, de la reconnaissance et un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Si l’on fait évoluer nos pratiques, l’hôtellerie a toutes les cartes en main pour attirer à nouveau les talents. » 

Un modèle sans hiérarchie, c’est possible ?

Fondé en 2019, le groupe Korner Hotels s’inspire des modèles de gouvernance décentralisés et participatifs. Le réseau compte neuf établissements et emploie près de 120 salariés, dont une grande partie a rejoint l’entreprise en raison de ses conditions de travail innovantes. 

Chez Korner, il n’y a pas de directeur d’hôtel. La gestion est décentralisée et répartie entre différents rôles élus par les employés eux-mêmes. Chaque salarié peut ainsi postuler pour occuper un rôle à responsabilité pour un mandat de quelques mois, lui permettant de se former à différents aspects du métier et de développer de nouvelles compétences. « Les équipes sur le terrain connaissent mieux que quiconque les besoins des clients et le fonctionnement de l’hôtel. Chez nous, elles ont la possibilité d’apporter leur vision et d’endosser des responsabilités qu’elles n’auraient jamais ailleurs », précise Cécile Rosset.

Les fonctions habituellement centralisées au siège, comme le marketing ou la gestion financière, sont éclatées en une trentaine de rôles opérationnels disponibles pour les employés. Ce système, inspiré de l’holacratie et des DAO (modèles de gouvernance décentralisée issus de la tech et de la blockchain), transforme la gestion hôtelière en un modèle plus horizontal et participatif. Résultat ? Une implication renforcée des équipes, une montée en compétences continue et un climat de travail où chacun peut trouver sa place selon ses appétences et aspirations.

La semaine de quatre jours dans l’hôtellerie

Chez Korner Hotels, les employés travaillent en moyenne trois à quatre jours par semaine, avec des shifts de 12 heures. « L’idée est de concentrer le temps de travail pour libérer plus de jours de repos. Au lieu d’enchaîner des petites journées éclatées, on préfère proposer un vrai rythme qui permet une meilleure organisation personnelle », explique Cécile Rosset. 

« C’est un système attractif qui séduit dès l’embauche », ajoute-t-elle. Pour garantir une flexibilité maximale, l’entreprise a développé un algorithme permettant aux employés d’indiquer leurs préférences. Ils renseignent les jours où ils ne souhaitent pas travailler, précisent dans quel hôtel ils préfèrent être affectés, et lesquels ils aimeraient éviter. Le planning est ensuite généré en tenant compte de ces choix, avant d’être ajusté par un « role planner » (responsable de la planification), garantissant un équilibre entre les besoins opérationnels et les souhaits des équipes. 

« Ce modèle nous permet de respecter au maximum les préférences de nos employés, et ils apprécient cette souplesse. Le seul effet inattendu, c’est qu’ils ne posent presque plus de congés payés ! », s’amuse la cofondatrice.  

Une digitalisation au service des employés

Un autre levier fort déployé par Korner Hotels est l’utilisation des nouvelles technologies pour fluidifier les opérations et renforcer l’autonomie des équipes. Fini les check-in et check-out interminables : tout est digitalisé pour que le personnel puisse se concentrer sur l’expérience client.  

L’un des outils phares de cette transformation est Jarvis, un assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle (IA), conçu pour répondre en temps réel aux questions des employés. « Dès qu’un employé a une question sur une procédure ou un problème technique, il peut obtenir une réponse immédiate. Comment gérer une fuite d’eau dans la chambre 15 ? Jarvis lui indiquera les étapes : couper l’eau, contacter le bon interlocuteur, réattribuer la chambre… Tout est documenté et accessible. » 

Cet outil s’appuie sur une base de données interne, constamment enrichie par un rôle spécifique, le documentaliste. « Nous essayons de créer des rôles qui incarnent vraiment nos valeurs. Si nos équipes ont accès à l’information, elles deviennent plus autonomes et efficaces », souligne Cécile Rosset. 

Des salaires revalorisés et des primes d’implication

Un modèle d’avenir pour l’hôtellerie ?

Un modèle alternatif semble donc non seulement possible mais efficace. Son principe : placer l’autonomie, la reconnaissance et le sens du métier au cœur de son organisation. L’enseigne redonne ainsi de l’attractivité à un secteur en manque de main-d’œuvre. 

Si d’autres entreprises s’inspirent de cette approche, l’hôtellerie-restauration pourrait bien devenir un véritable tremplin pour de nombreux travailleurs, qu’ils soient en début de carrière, en reconversion ou en quête d’évolution rapide. « Ce sont encore des métiers où l’ascenseur social fonctionne, et c’est à nous de cultiver cela », insiste Cécile Rosset. 

Chez Korner, les diplômes ne sont pas un passage obligé : l’envie et le relationnel priment. « Il y a plein de gens qui n’aiment pas les études ou qui n’ont pas eu la possibilité d’en faire, et pourtant, ils peuvent s’épanouir ici s’ils aiment le contact humain et ont envie de s’investir », conclut-elle.